生产改善活动推进中有效的教育培训计划-凯发k8国际娱乐官网入口

一. 背景与目的

 制造业中的许多企业，都在开展以提高生产效率、降低成本和提升竞争力为目的的生产改善活动。

 笔者作为一名咨询师，与企业一起将丰田生产方式的思考方法制作成评价基准书，并以此为支柱支援和推进生产改善活动。

 这个评价基准书，将顾客的要求分成25个项目，分别在四个阶段进行评价，以此推动活动进行。

 这个生产改善活动，把现场管理者每天要做的事情，归纳成“制作可以放心的生产线和培养监督者”的口号。

 到目前为止，我们先以讲座等方式进行研修之后，在生产现场开展改善活动，并将改善结果再次在以基准书来评价。

 不过，即使在讲座上理解了评价基准书的内容，还是出现了在实际的改善活动和生产现场中不能很好应用，不能取得预想效果的问题。

 为了解决这些课题，我们策划并实施了名为“模拟制造研修”的新的教育培训方式。以“造就质量”为切入点，将生产准备程序和监督人员的日常管理以模拟的方式让受训者体验。我们希望通过这样的方式，给受训者以启发，使学习效果能带来改善活动的成果。

二．“模拟制造研修”的实施内容

1． 实施事例概要

  · 实施企业：零部件制造企业四家，约200~600人

  · 研修规模：每家公司20人左右（5人×4组）

  · 对象:各生产现场的管理人员、生产技术部门人员、质量保证部门人员

2． 模拟研修的推进方法和规则

假设一家生产软管的企业，我们模拟从试制、量产到交货的生产现场。

<生产准备〉

① 以生产技术人员为中心，为了满足顾客需求，制作生产准备计划书，实施生产准备。顾客需求都体现在《指示书》里。

② 利用客人提供的工具（普通的文具）自由地编制设备、工装等生产线要素。

〈接受订单·生产〉

① 生产以3个周期实施。

② 客户的订单（批次、数量）每周期发出一次，材料也提供给大家。

③ 生产时间为20分钟（定时），加班时间以分钟为单位，最多5分钟。

④ 由于作业人员（含检验人员）中需要使用没有经验的人（从其他部门派来的人员），所以生产开始之前先进行40分钟的教育培训。

⑤ 活动小组成员不能直接进入生产线参与生产或检验（包括不能操作和下达指示）。不过，如果有操作人员拉动了生产指示灯，可以进入生产线，这时，全部生产线都要停止。

〈交货·评价·改善〉

① 按20%的比例进行出货前抽检,首先判断客户是否能接受。

② 客户进行入厂检验，根据入厂检验的结果发行入库单(兼入厂检验票)

   接着，根据评价基准书的各个项目，陈述学习要点。这个模拟研修如果不实施评价基准书的内容，将得不到好的结果。

① 推进体制和管理

确定组织机制（职责分担）和方针。方针以质量、交期、成本为目标展开，并在白板上展示出来。

接着，面向量产制定生产准备计划。根据这个计划，小组成员分担各自的职责，实施客户要求事项的确认、试制、生产线编制、作业人员培训等项目。如果不认真探讨并实施这份计划书，将得不出好的结果。小组成员的协调沟通和团队合作，对于生产准备能否按计划执行起到相当重要的作用，各个业务部门有必要以整体性和同步化的精神推进作业

① 标准文件

最重要的标准文件是《qc工序表》。这张表内统括了生产工序、作业顺序、使用的夹具、检验基准等内容。当然，这张表格一个人是完成不了的。全体小组成员都必须在生产准备计划书的基础上进行准备,准备的结果要在表格里体现出来,这也是评价生产准备成功与否的一个要素。

其次，作业要领书也很重要。模拟生产不是由编制生产线和试制的小组成员，而是由其他小组的成员来实施。因此，必须教给作业人员正确的操作方法。但这并不意味着只是罗列“作业顺序”，而是要把“工装的使用要领”、“质量重点注意事项”等内容加入其中。作业要领书原则上应该操作人员人手一份。

另外，随着改善活动的推进，有可能对生产线或作业顺序进行调整，所以迅速对应变更也是需要的。作业要领书的作用不可小视，必须抓住要点认真制作。

① 标准作业

作业顺序并不能保证客户要求的质和量。所以应该将流水作业标准化，按预测的产量计算节拍时间，并以此为基准测定作业步骤中的要素作业的时间，再次探讨和改善后，落实在标准作业组合票和标准作业票里。进一步要将结果反映在重新编组作业中，并利用作业要领书等对作业人员进行教育培训，以达到对标准作业的贯彻执行。

模拟会上，20分钟的生产开始前要进行40分钟的教育培训，我们把培训看作是一项非常重要的活动。其中特别强调的是“培训内容里包含了质量保证的要点了吗？”“生产过程中发生异常情况时的应对措施有没有在培训中教授？”等内容。对于前者，正确的操作手法是质量保证的前提，所以是必须的；而后者，必须要明确定义异常及之后的处理方法。其中的任何一项做得不完备，都有可能导致不良品流入到顾客手中。所以，讲师要建议小组成员将这部分内容充分吃透，认真制作。

② 少人化

编制生产线要能根据产量的变动灵活调整作业人数，并以最少人数取得均衡作业，这很重要。这项工作的优劣，直接影响到生产效率（平均每个产品的工时）。工序设计和生产线编制中，如果不遵循这个思路进行设计，就不能很好的应对生产变动，不能取得很好的模拟效果。

另外，包括人员配置在内的生产线布局也很重要。在实施案例中，有u字形布局也有直线型布局。无论哪种布局，都要使物的流动及作业工序和2s（整理、整顿）一样，做到整流化。如果做不到，搬运作业和确认作业等附加作业将随之增加，生产效率就会降低。

   在模拟中，作业平衡被打乱时，及时的增援是很有效的。不过，为了实现及时增援，有必要事前确定增援的条件，并对增援人员实施工序的教育培训。也就是说，如果不能有计划的实施多能工化，将很难对应增援需求。

③ 设备保全

  在模拟中，用一般文具制作穿孔卡的过程来比喻生产。这时，文具就相当于设备了，所以在生产开始前，要求参加人员提前确认刀片、订书钉、透明胶（的余量）等生产必备的设备（文具）

  另外，也有必要确认工装、检具等是否满足了客户要求的精度或具备了足够的耐久性能等。简而言之，我们要让大家意识到，生产开始前的细致的准备工作是非常重要的。

④ 2s（整理、整顿）

  在模拟教育培训和生产时，要让大家清楚材料和工装的配置，并识别待产品、完成品及不良品和返修品的放置地点。这里特别强调的是2s，即整理和整顿的贯彻执行。

  有时候我们很难一眼就判断出产品的状态，如果不能有效区别，就会导致不良品的流出、生产顺序或数量混乱、跳序等种种问题。

  实施案例中，第一期里2s没有做好的班，都发生了不良品或返修品混装、生产顺序混乱等现象，这些又成为必须改善的对象。特别是有的操作者是从其他部门调来的，不是本生产线人员，所以过程中不熟悉操作流程或出现错误。通过这些状况，我们让大家认识到了2s的重要性。

⑤ 可视化管理

说到可视化管理，大家马上能想到安灯、生产管理板、告示板等。在模拟中我们并不真的安灯，而是让操作人员举手代之。我们规定，生产开始后管理人员一律不许动手和动口，不过，在操作者“拉灯呼唤”的时候，要中断整个生产线，让所有操作者都停止操作。如果管理人员的教育培训工作没有做好，操作者就会因为不明就里而经常拉灯，造成频繁停线。而如果没有向操作者明确交代停线（拉灯）的条件，即使发生异常情况，操作者也不会报告管理人员，导致不良品持续流出生产线。拉灯条件的明确规定和教育培训这两点，哪一点没做好，生产线都不能有效运转。

告示板主要是记录生产业绩或问题对策（改善活动）等内容。通过这种方法，小组成员能自己掌握现状的质、量、成本（生产效率）等，并组织对策。这里要让大家意识到将生产活动中必须的信息公示出来的重要性。

第一期的活动中，出现了生产进度不按计划进行，在规定的时间（20分钟）内没有完成任务等现象。在生产管理板上记录目前的单位时间的产量，有助于确定需要的加班时间。所以，如果掌握了单位时间的产量，就能很轻松地把握加班时间。生产管理板对于生产线稳定运转至关重要。

(3) 模拟结果的评价

模拟活动的结果是可以评价的。（图5）我们设定这个环节是为了在各个小组之间形成相互竞争的气氛，在模拟操作的过程中，各小组都努力使本小组超越竞争对手，以获得更好的积分和排名。

在过去案例中，没有实施评价基准书中内容的小组将只能获得c级评价。而随着生产次数增加和改善的循环次数的增加，获得s级评价也很有可能。

3.“模拟制造研修”的实施结果

就上述结果的评价，在我们指导的一家企业实施的结果很有意思，他们正好各有一个小组获得s级（12分）、a级（9分）、b级（7分）、c级（5分），这个结果清楚地向我们展示了生产准备和改善活动中内容和学习效果的差距。

（1）讲师的观察

实施案例中，在第一回合的生产中，大部分的小组都满足不了顾客的要求事项（包括质和量），产生了一系列的问题。

  · 生产准备不充分，没有工装、要领书等要素，仅仅依靠现场的口头教育，          结果不良品频发。

  · 检验不能满足顾客要求，内部检验合格的产品流出之后被发现是不合格品。

  · 没有明示拉灯的条件，即使发生操作错误或质量问题，生产线也不停止，造成不良流出。

   特别是拉灯要求，在日常的业务中，许多监督者会认为很麻烦，但在这次的模拟研修中，有不少受训者表示“作业已经出错了，为什么没有人拉灯？那会造成不良的”，他们深切的体会到了改善手法的目的。

   在模拟中很好运用了改善手法和工具的小组，随着生产次数增加，其质和量都有了提高。

 （2）受训者的反馈

受训者的反馈中，以下几点值得关注。

  · 生产准备计划的重要性和团队协作的必要性

  · 不能只满足于试制成功，充分考虑质量要素在内的生产线的编制和包括工        装在内的事前准备很重要。

  · 要进行充分的人员培训，就必须做好标准文件的准备和作业指导的制度化等工作。

  · 明白了安灯的重要性，异常处理措施的制度化和规范化也很重要。

  · 为了对应增援需求，就必须进行多能工培训并确立增援机制

  · 2s做得不彻底，识别混乱

   可以说受训者在生产准备和监督者的日常管理方面，取得了一定的收获。

4．成果

通过实施研修，实际的生产现场当中的评价得分提高了，推进了利用研修和评价基准书进行的改善活动，对生产改善活动有很好的提升效果。

通过研修，评价基准书的内容较好的转化为实际的改善活动，取得了不错的改善效果。

5．对其它改善活动的适用性

对其它改善活动的适用性，我有以下考虑。

首先，通过模拟体验从生产准备到量产、改善的全过程，大家可以比较客观的看到以往不太注意的生产准备的缺漏或生产线运营中的不周全的问题点。这样的活动，可以向参与人员提供许多启发。他们在日常工作中很难获得这样的经验，这也是模拟研修特有的学习效果。

其次，通过这样的研修活动，可以具体地学习到实际的生产准备和日常运营当中的各个要素，从而解决了过去讲座研修和实际的改善活动之间的衔接问题。

通过“学习改善知识”→“演习使用方法”→“实践改善活动”这样的顺序，我们可以有步骤、分阶段的开展改善活动。

更进一步，可以更全面理解生产准备人员和监督者这类与生产相关部门的职责。甚至有些人再次认识到，在生产活动中，生产准备人员和监督者必须做到很好配合，才能推动工作顺利进行。

综上所述，模拟研修在已实施的案例之外的改善活动方面，也可以通过受训者的感悟，提升改善效果。